Controlling

Controlling - h2hilliger Elementar für Ihr Unternehmen!

Wie geht es Ihrer Firma? Gut, danke. Bleibt denn was über? Es scheint etwas überbleiben zu bleiben - unser Konto ist jetzt wieder im Plus. -???

Man kann nur hoffen, dass derjenige nicht gerade einem Bänker gegenüber gesessen hat! Wissen Sie mehr über die Finanzen Ihres Unternehmens? Planungen, SOLL / IST Vergleich, Liquidität, welche Kostenstelle verdient wie viel, welche Aktivität lässt man lieber unter Werbung laufen, weil es ein Zusatzgeschäft ist?

Kennzahlen sind ein wichtiges Führungsinstrument, wenn Sie Aufgaben an Mitarbeiter delegieren. Aber nicht nur durch Zahlen steuern Sie Ihren Betrieb, sondern auch mit strategischen Zielen, die Mitarbeiter leiten und motivieren. Wie soll der Mitarbeiter Verantwortung übernehmen, wenn er nicht weiß, wo die Reise hingeht? Wie soll er Entscheidungen in Ihrem Sinne treffen, wenn der den großen Rahmen nicht kennt, keine Transparenz der Zahlen vorliegt? Ist das Angebot eines Lagerplatzes interessant, brauchen wir eine neue Filiale, ist eine Werbekampagne in der vorgeschlagenen Form lukrativ, brauchen meine Mitarbeiter eine Schulung, warum kommt die neue Maschine nicht an Land, warum soll ich meinen LKW pflegen? Wie sollen diese Fragen beantwortet werden, wenn keine aussagekräftigen Zahlen auf dem Tisch liegen oder die Unternehmensziele und Werte nicht bekannt sind? Wie wollen Sie Ihren Mitarbeiter beurteilen, wenn Sie nicht wissen, ob er seine Ziele erreicht und sein Budget eingehalten hat?

Aber Sie müssen natürlich noch mehr über Ihren Mitarbeiter wissen. Nicht nur, dass sie Zahlen stimmen.

Stellen Sie sich vor, Ihr Sohn kommt vom Fußballspielen nach Hause und sagt, wir haben 3 Tore geschossen. Was sagt Ihnen das? Sie wissen noch nicht einmal, ob seine Mannschaft gewonnen hat, geschweige denn, ob es ein gutes Spiel war.

„Ein Unternehmen nur über (Finanz)Zahlen zu steuern ist, wie ein Fußballspiel nur über die Anzeigetafel zu verfolgen“
(Jürgen Weber, Markus Hamprecht, Hans Goeldel)

Natürlich gehört zu einer wirksamen Unternehmenssteuerung mehr als ein Finanzcontrolling und Kennzahlensystem (operatives Controlling).

Die Zahlen bilden erst die Auswirkungen der Handlungen und der Entscheidungen davon ab. Fehlt dem Unternehmer (Unternehmen) die Strategie, mit den Elementen Vision, Zielsystem (lang-, mittel-, kurzfristig) und der Beschreibung des Kundennutzen, so doktert man nur an den Symptomen, nicht aber an den Ursachen herum.

Die erste Frage lautet also, entsprechen meine Handlungen, Entscheidungen und Vorgehensweisen noch meiner langfristigen Strategie (strategisches Controlling)?

Strategisches Controlling braucht lang-, mittel- und kurzfristige Ziele, die aufeinander aufbauen und Maßnahmen, die zeigen, wie die geplanten Zahlen erreicht werden können. Das operative Controlling braucht eine Planung an Hand der Vorjahres Zahlen, die monatlich mit den Ist Zahlen verglichen werden und ggf. korrigierende Maßnahmen erfordern.

Sie wissen nicht wie das geht? Fragen Sie uns!

Sie haben keine Lust auf die Aufarbeitung der Zahlen? Stellen Sie jemanden ein, der das gern macht. Sie brauchen diese Zahlen für Ihr Controlling.

Für Sie oder auch externe Interessenten, wie z.B. Ihre Hausbank oder Gesellschafter, bieten wir auch die Erarbeitung eines Geschäfts- oder Businessplanes an.

Krisenmanagement

Von 1996 bis 2004 haben wir ausschließlich Unternehmen in schwierigen Situationen begleitet, unterstützt und zum Teil auch gerettet. In der Regel waren es Unternehmenssanierungen und –restrukturierungen.
In dieser Zeit lag der Fokus unserer Tätigkeiten klar im Risiko- und Krisenmanagement.

Nach einer schnellen und alle Unternehmensbereiche durchdringenden Analyse haben wir uns im ersten Schritt um die Sicherstellung der Liquidität gekümmert.
Hier besteht umfangreiche Erfahrung mit den Anforderungen, Werkzeugen und Vorgehensweisen der Fremdkapitalgeber wie Banken und Leasinggesellschaften.
Dann bestand unsere Aufgabe in der Kommunikation der Krise gegenüber den Mitarbeitern und anderen Interessengruppen.
Die Erstellung eines Geschäftsplanes mit den Elementen Unternehmen (Strategie), Mitarbeiter, Produkte, Vertrieb, Kapitalstruktur, Finanz- und Liquiditätsplanung sowie die Erstellung des Umsetzungsplanes war der nächste Schritt. Dieser Plan wurde dann auch wieder mit allen Kapitalgebern verhandelt und verabschiedet.
Sodann wurden die beschlossenen Sanierungsmaßnahmen mit allen Beteiligten eingeleitet und deren Umsetzung begleitet. Diese Begleitung ist uns sehr wichtig!!
Abschließend lagen unsere Aufgaben in der Risikovorsorge im Unternehmen.

Die wirklich erfolgreichen Turnarounds gelangen immer dann, wenn die Mitarbeiter intensiv mit eingebunden waren, ein Klima des Vertrauens und der Offenheit herrschte und die Unternehmensleitung sich ihrer Vorbildfunktion voll bewusst war.
Besser gesagt, sobald die Herangehensweise ganzheitlich war, also die Themen Strategie, Steuerung, Organisation, Führung und die Person des (r) Unternehmer (s) zusammen bearbeitet wurden, gelang in der Regel die Restrukturierung.

Die finanziellen Themen standen aus der Notwendigkeit der angespannten Liquidität oft im Vordergrund, was uns dazu veranlasste, seit 2004, uns mehr mit den Themen Unternehmensstrategie, Zielsystem des Unternehmens und des Unternehmers, Mitarbeiterführung und -entwicklung, Kommunikation, Unternehmenskultur und dem strategischen Controlling intensiv zu beschäftigen.



Erst heute sind wir sicher, dass unser Werkzeugkasten der uns auf dem Weg in`s Unternehmen begleitet mit Werkzeugen gefüllt ist, die alle Perspektiven der wirksamen Unternehmensführung abdecken.