Das Festival der Arbeit

Das Potsdamer Gallup Institut untersucht jedes Jahr neu, in mittelständischen, deutschen Unternehmen, den Index für Engagement der Mitarbeiter. Jedes Jahr fällt die Untersuchung ähnlich aus:

-    11 – 16% der Mitarbeiter haben hohe emotionale Bindung zum eigenen Arbeitsplatz.
Also die Mitarbeiter, die regelmäßig nach vorne schauen und nicht schon nach einer Stunde auf die Uhr.

-    60 – 70% der Mitarbeiter haben geringe emotionale Bindung zum eigenen Arbeitsplatz.
Also die Mitarbeiter, die ihre Bestätigung lieber abends im Kaninchenzüchterverein, beim Bungeejumping oder beim Mountainrafting suchen, also Dienst nach Vorschrift aber doch oftmals gut machen.  Sie würden das Unternehmen für ein externes Angebot für 0,50 Cent/Std. mehr Lohn sicher gleich verlassen.

-    15 – 25% der Mitarbeiter haben keine emotionale Bindung zum eigenen Arbeitsplatz.
Vorsicht, das sind die Mitarbeiter, die schon innerlich gekündigt haben und nicht selten zu Guerillakämpfern im Sinne der Stimmung am Arbeitsplatz geworden sind.

Also nur ca.15 von 100 Mitarbeitern gehen (fast) jeden Tag zum Festival der Arbeit, so sagt es die Gallupuntersuchung und zwar trotz Mitarbeiter-Bindungsprogrammen Land auf Land ab.
Das ist sicher in Ihrem Unternehmen anders und nur bei denen da draußen so, aber dennoch lohnt es sich genauer hinzuschauen. Die Arbeit der Führungskraft und/oder des Unternehmers sollte also darin bestehen, immer wieder auf Mitarbeiter der „60 – 70%“ einzuwirken, dass diese mehr Identifikation bekommen, aber geht das überhaupt?
Reinhard K. Sprenger hat schon vor einigen Jahren untersucht, wie der Zusammenhang von Motivation und Leistung der Mitarbeiter ist. Er unterscheidet dabei drei Bereiche die sich zur letztendlichen Leistung addieren:
Leistungsbereitschaft, die Sache des Mitarbeiters ist.
Leistungsfähigkeit, die es gilt durch die Führungskraft, die einen Rahmen schafft,  zu ermöglichen.
Leistungsmöglichkeit des Mitarbeiters, für die das gesamte Unternehmen das Feld ebnet.

Die LeistungsBEREITSCHAFT

Jeder Mensch ist  per se bereit, eine in seinen Grenzen liegende Leistung zu erbringen. Die Grenzen der Leistungsbereitschaft liegt also in der Natur des einzelnen Mitarbeiters und muss bei der Einstellung mit geprüft werden.  An der Leistungsbereitschaft kann die Führungskraft oder der Unternehmer wenig tun.

Die LeistungsFÄHIGKEIT

Die Fähigkeit der Leistungserbringung ist latent im Menschen vorhanden und muss abgefordert werden. Dies ist Sache der Führungskraft oder des Unternehmers.

1.    Prüfen Sie, ob Potenzial des Mitarbeiters und Anforderung der Aufgabe übereinanderliegen.

2.    Vereinbaren Sie klar mit dem Mitarbeiter

•  Leistung ist eine Frage der Erwartung der Führungskraft (Chef)
• Erwartungen müssen definiert und mit dem Mitarbeiter vereinbart werden
• Entscheidend und extrem wichtig sind dabei  funktionierende Kommunikations- und Verhandlungsprozesse sowie eine Unternehmenskultur der Offenheit
• Entscheidend und extrem wichtig sind dabei  funktionierende Kommunikations- und Verhandlungsprozesse sowie eine Unternehmenskultur der Offenheit
• Vereinbarung bedeutet Leistung (Mitarbeiter) und Gegenleistung (Führungskraft/ Unternehmer), sonst sind es eine Vorgaben!

3.    Fordern Sie  deutlich vom Mitarbeiter

•  Forderungen und Erwartungen an den Mitarbeiter sind klar formuliert
• Leistung auf der Grundlage zusammen mit dem Mitarbeiter definierter Ziele einfordern
• Vereinbarte Leistungen kontrollieren
• Bei Nichteinhaltung offen (=klar und gerade) konfrontieren und kritisieren, an der Sache = sachlich bleiben und nicht persönlich werden
• Weitere Schritte besprechen und vereinbaren

Wer Ziele vorgibt und nicht mit den Mitarbeitern verhandelt, erzielt Anpassungsleistung, aber niemals  Zustimmung aus vollem Herzen!

Die LeistungsMÖGLICHKEIT

Ob der Mitarbeiter die Möglichkeit hat, die vereinbarte und geforderte Leistung zu erbringen, liegt in der Hand des Unternehmens.  Hier zwei der größten Steine, die dem Mitarbeiter in den Weg gelegt werden können:

1. 1.      Die Strukturen
   
   

• Fehlende Aufgabenklarheit und Zuständigkeit,
• Fehlende Kompetenz,
• Fehlende Ansprechpartner bei Fragen und Unklarheiten,
• Fehlende Struktur = Organigramm,
• Unklare, falsche oder nicht vorhandene Abläufe.

1. Die Beziehungsebene
   
   

• empfundene Pedanterie: Zwanghafte Ordnungsliebe, Genauigkeitsfanatismus, Kleinkrämerei
• Mangelnde Glaubwürdigkeit: Zusagen, aber nichts TUN; kein Vorbild durch die Führungskraft; keine oder zu langsame Entscheidung
• Nicht-Zutrauen (was die Spitze der Demotivierungsskala ist)
  • zu geringe Leistungserwartung durch die Führungskraft,
  • Missachtung fachlicher Kompetenz des Mitarbeiters,
  • Nicht-Zutrauen zu eigenverantwortlicher Arbeit, Führungskraft/Unternehmer greift (zu) schnell und gerne ein,
  • Chef weiß und kann immer mehr
  • Übertriebene Kontrolle
  • Dazu eine kleine Geschichte (Pygmalion-Effekt oder Rosenthal-Effekt)
    In einer US-amerikanischen Grundschule wurde Lehrern vorgetäuscht, dass auf der Basis eines wissenschaftlichen Tests, die Schüler eines Jahrgangs in eine Leistungsklasse und eine normale Klasse aufgeteilt worden sind. In Wirklichkeit sind die Schüler zufällig per Los aufgeteilt worden. Nach einem Jahr wurden die Leistungen der beiden Klassen verglichen und festgestellt, dass die Schüler der Leistungsklasse deutlich bessere Leistungen brachten als die andere Klasse. Die Lehrer waren der Meinung, sie hätten sich neutral verhalten.

Welcher These folgen Sie:
Man muss die Menschen so nehmen, wie sie sind.                       Sprenger
ODER
Behandle die Menschen so, wie sie sein sollten und sie werden besser
Behandle sie so wie sie sind und sie werden schlechter.                             Josef Schmidt

                ?

Machen Sie die Arbeit für Ihre Mitarbeiter zum Festival und alle können feiern.

Weiterführende Fragen zum Text

1. Wo ordnen Sie Ihre Führungskräfte in der Gallupstudie ein und warum?
2. Was tut Ihre Führungskraft, um die Leistung Ihrer Mitarbeiter voll abzurufen?
3. Führen Sie mit Ihren Führungskräften Gespräche  zum Thema Motivation?
4. Welche Möglichkeit bietet Ihr Unternehmen, um die Leistung Ihrer Mitarbeiter zu optimieren?
5. Beschreiben Sie einmal Ihren Entwicklungsweg?

Gedanken zu den Fragen

Gedanken zu Fragen "Festival der Arbeit" von Juni

1. Wo ordnen Sie Ihre Führungskräfte in der Gallupstudie ein und warum?

Wenn Sie bei Ihren Überlegungen auf ein ähnliches Ergebnis wie die Gallupstudie kommen und haben noch anspruchsvolle Pläne mit Ihrem Unternehmen, dann sehen Sie sich das ‚Warum?‘ genau an.
Wer hat die Führungskräfte eingestellt und warum?
Oft werden ‚schwachen‘ Führungskräfte von ‚schwachen‘ Häuptlingen eingestellt, die Konkurrenz fürchten.
Oder war es ein Freundschaftsdienst oder einfach nur ein schlechtes Einstellungssystem?
Wer hat die guten Führungskräfte?
Bietet das Unternehmen genug Anreizpunkte und Freiheitsgrade für engagierte Mitarbeiter?

2. Was tut Ihre Führungskraft, um die Leistung Ihrer Mitarbeiter voll abzurufen?

Auf der Liste der Anreize sollte neben Empathie, Spielregeln und Konsequenz auch Fortbildung und zeitlicher Freiraum stehen. Führungskräfte, die voll mitarbeiten, haben keine Zeit zum Führen.

3. Führen Sie mit Ihren Führungskräften Gespräche zum Thema Motivation?

Bei diesen Gesprächen geht es nicht darum, die Führungskräfte zu motivieren, sondern darum, herauszufinden, WAS sie und ihre Mitarbeiter motiviert und demotiviert. Nur dieses Wissen hilft Ihnen, das Richtige zu tun und zu lassen.

4. Welche Möglichkeit bietet Ihr Unternehmen, um die Leistung Ihrer Mitarbeiter zu optimieren?

Dazu gehört nicht nur Schulung, sondern in erster Linie das Wissen um die Fähigkeiten und Neigungen des Mitarbeiters und eine riesige Portion Wertschätzung. Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter so, als wären sie so, wie sie sein sollten.

5. Beschreiben Sie einmal Ihren Entwicklungsweg?

Und wenn Sie an Stellen rasanter Entwicklung vorbei kommen, überlegen Sie, was es genau war, was Sie so turboartig vorangebracht hat. Vielleicht hilft das Ihren Mitarbeitern auch?